tomkos.partners

WIR

WERTE

LEISTUNGEN

TEAM

VERBINDUNGEN

INSIGHTS

KONTAKT

IMPRESSUM

DATENSCHUTZ

In eigener Sache

Im Rahmen unserer Mandate und der engen Zusammenarbeit mit zahlreichen Entscheidern entstehen tiefe Einsichten in Trends und Zusammenhänge, insbesondere zu Führungsthemen, Corporate Governance und dem Wechselspiel zwischen Unternehmensführung und Gesellschaft. Neben spezifischen Studien, die wir teils mit renommierten Partnern durchführen, tragen wir unsere Erkenntnisse auch auf relevanten Konferenzen vor und liefern Gastbeiträge in einschlägigen Medien und stellen Ihnen diese hier zur Verfügung.

Nominierungsausschüsse: Governance-Instrument mit strategischem Potenzial

Unser Beitrag in „Der Aufsichtsrat“ zeigt auf Basis unserer DAX-40-Studie, dass Nominierungsausschüsse zwar flächendeckend etabliert, ihre Mandatstiefe, Abgrenzung und Steuerungswirkung jedoch erheblich variieren und so Steuerungspotenzial oft ungenutzt bleibt.

Nachfolgend ein Auszug:

Gestaffelte Amtszeiten („Staggered Boards“) machen die Besetzung von Aufsichtsräten zur Daueraufgabe und rücken den Nominierungsausschuss ins Zentrum der Governance. Eine Analyse der DAX-40-Unternehmen zeigt: Zwar sind Nominierungsausschüsse flächendeckend etabliert, ihre Mandatstiefe, Abgrenzung und Steuerungswirkung variieren jedoch erheblich. Gerade bei der Vorsitznachfolge und den Kompetenzprofilen wird sichtbar, wie viel Steuerungspotenzial durch unklare Mandatierung und wenig professionelle Ausgestaltung oft ungenutzt bleibt.

Nominierungsausschüsse spielen eine wichtige Rolle für moderne Corporate Governance. Wie von Berger/Mattheus/Siepmann kürzlich in einem Beitrag in dieser Fachzeitschrift hervorgehoben wurde, sollte der Aufsichtsrat durch einen funktionalen Nominierungsausschuss seine Handlungsfähigkeit sichern. Als Zeichen für innovative Aufsichtsräte gelten oftmals gestaffelte Amtszeiten („Staggered Boards“), die sich in der Praxis auch zunehmend etablieren. Diese Struktur bedeutet mehr als nur einen organisatorischen Unterschied: Sie macht die Arbeit rund um die Besetzung des Aufsichtsrats und deren Überprüfung zu einer dauerhaften Aufgabe. Ein starker Nominierungsausschuss steuert dabei die Entwicklung von Kompetenzprofilen, sorgt für eine passende Kandidatenpipeline und bildet das Fundament für eine stabile Nachfolgeplanung.

TOMKOS HAT FRAGEN CAPITAL Kolumne 5

Überlebt Ihr Vorstand die KI?

Unsere aktuelle Kolumne im Capital reflektiert diese Frage.
KI verändert nicht nur Geschäftsmodelle, sondern sie stellt auch Führung infrage – und wird damit zur Bewährungsprobe für Chefs.

Zum Artikel

Kennen Sie die Relativitätstheorie des Managements? Sie ist gerade bei der Frage nach dem Einsatz der Künstlichen Intelligenz zu erleben, die viele Vorstandsetagen derzeit als wichtigen Standortfaktor diskutieren. KI entscheidet, so der Tenor, über Wettbewerbsfähigkeit, Investitionsattraktivität und Future‑Proofing ganzer Organisationen. Wer jetzt nicht transformiert, verliert. Wer zögert, fällt zurück. Entsprechend diffus, entsprechend hektisch ist die Diskussion.

Doch so richtig und wichtig diese Perspektive ist – im Kern ist die KI‑Debatte kein reines Technologie‑ oder Standortthema. Sie ist eine Bewährungsprobe für Führung. Genauer: für Führung unter asymmetrischen Veränderungsgeschwindigkeiten. Und damit für Vorstände in ihrer anspruchsvollsten Disziplin.

TOMKOS HAT FRAGEN CAPITAL Kolumne 4

Darf Macht wieder sein?

Unsere aktuelle Kolumne im Capital reflektiert diese Frage.
Macht galt als toxisch. Doch in der Krise brauchen Unternehmen klare Entscheidungen – und Macht darf kein Tabu mehr sein.

Zum Artikel

In der Unternehmenswelt bewegt sich Macht seit Jahrzehnten in Richtung Dezentralisierung, Selbstorganisation, dienende Führung. Schließlich lehrt die Erfahrung, dass Komplexität sich nicht einfach von oben kontrollieren lässt – Macht muss daher geschickt verteilt werden. In der Politik läuft vielerorts das Gegenteil ab: Menschen wünschen sich Persönlichkeiten, die Kontrolle übernehmen – diese wiederum nutzen den schleichenden Verfall des Vertrauens in bestehende Institutionen und demonstrieren ihre Macht immer ungenierter.

Der Managementdenker Dirk Baecker bemerkte zwar, dass dieser politische Trend „eine Sehnsucht nach Einfachheit ist, die es nie gab“. Trotzdem ist die Frage aktueller denn je: Kommt die Macht nun auch in die Unternehmen zurück? Denn lange war dort Macht das, was man nicht offen wollte. Man wollte Verantwortung. Man wollte Gestaltungsraum. Man wollte – in besonders fortgeschrittenen Fällen – eine Purpose-Journey. Aber Macht? Nein danke, zu toxisch, zu hierarchisch, zu gestern.

„Strategische Urteilskraft ist gefragt.“

Im Gespräch mit Prof. Dr. Roderich C. Thümmel spricht Dr. Thomas Tomkos unter anderem darüber, dass es grundsätzlich ausreichend geeignete Aufsichtsratskandidaten gibt, diese jedoch oft außerhalb der traditionellen Suchmuster zu finden seien. Konservative Kriterien würden eine künstliche Knappheit erzeugen, während erfolgreiche Gremien ihren Blick auf internationale Profile, Transformationskompetenz und weniger sichtbare Karrierewege legen würden.
Parallel dazu steige die strategische Bedeutung von Nominierungsausschüssen, die sich vom reinen Wahlorgan zum strategischen Drehpunkt entwickelten, der auch Nachfolgeplanung, Kompetenzprofile und Governance-Themen aktiv gestalte.

Nachfolgend ein Auszug:

RT: Gibt es nach Ihrer Erfahrung genügend geeignete Kandidaten für Aufsichtsräte in stürmischen Zeiten?
TT: Grundsätzlich ja, allerdings nicht immer im traditionellen Kandidatenpool. Erfolgreiche Gremien öffnen sich zunehmend für internationale Profile, für Kandidaten mit Transformationserfahrung oder für bislang weniger sichtbare Lebensläufe. Die Knappheit entsteht häufig weniger am Markt als durch zu enge oder traditionelle Suchkriterien.

RT: Sind nach Ihrer Beobachtung die Nominierungsausschüsse stärker gefragt?
TT: Ganz klar. In volatilen Zeiten wird der Nominierungsausschuss zunehmend zum strategischen Scharnier im Aufsichtsrat. Die Erfahrung zeigt, dass seine Wirksamkeit besonders dann steigt, wenn er über reine Wahlvorbereitung hinaus auch Nachfolgeplanung, Kompetenzprofile und Governance-Fragen adressiert.

Aufsichtsratsbesetzung in volatilen Zeiten

14. Fachtagung für Aufsichtsräte
Düsseldorf, 13. November 2025

Weitere Informationen

Volatilität beschreibt die zunehmende Dynamik hinsichtlich Schwankungsgröße und Frequenz in Märkten und Rahmenbedingungen, die Unternehmen vor wesentliche Herausforderungen stellt. Getrieben wird sie durch Faktoren wie geopolitische Unsicherheiten, technologische Disruptionen, regulatorische Veränderungen und wirtschaftliche Instabilität.
Für Unternehmen bedeutet das: Planungszyklen werden kürzer, Risiken steigen, und der Entscheidungsdruck nimmt deutlich zu. Organisationen müssen agiler handeln, Risiken aktiv managen und Entscheidungsprozesse beschleunigen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Welche Auswirkungen hat Volatilität insbesondere für die Aufsichtsgremien und deren Besetzung?

TOMKOS HAT FRAGEN CAPITAL Kolumne 3

Braucht die Wirtschaft neue Helden? Ja, nur welche?

Unsere aktuelle Kolumne im Capital reflektiert diese Frage.
Schluss mit überflüssigen Vorschriften, Nachhaltigkeitszielen und dem ganzen Diversity-Getue – selbst bei Topmanagern kommen Kettensägenfantasien auf. Das muss man nicht gleich verteufeln.

Zum Artikel

In den Führungsetagen von Unternehmen findet gerade ein Roll-back statt. SAP streicht seine Diversity-Ziele, von denen bis vor Kurzem noch die Vergütung des Managements abhing. Facebook-Chef Mark Zuckerberg, der einst für Meinungsfreiheit und -vielfalt antrat, schafft den Schutz vor Hassnachrichten ab und fordert mehr „maskuline Energie“.

Auch ich höre in Gesprächen mit Managern zunehmend, es sei höchste Zeit, mal richtig aufzuräumen. In den Unternehmen, den Köpfen – in Gesetzblättern und Behörden sowieso. Schluss mit überflüssigen Vorschriften, Nachhaltigkeitszielen und dem ganzen Diversity-Getue! Selbst in einigen Vorständen und Aufsichtsräten kommen Kettensägenfantasien à la Musk und Milei inzwischen vor.

Applied Governance Circle

Keine Ausreden: Deutsche Aufsichtsräte in die Verantwortung

Wie können wir Aufsichtsräte unsere unternehmerische Verantwortung noch besser wahrnehmen?
Diese Frage haben wir im „Applied Governance Circle“ intensiv diskutiert und dazu einen Appell an deutsche Aufsichtsräte veröffentlicht.

Über diese Themen haben einige Vertreter unseres Kreises auch mit dem Handelsblatt gesprochen.

Nachfolgend der offene Brief des AGC vom 28.02.2025:
Download: 20250228 AGC Aufruf.pdf

Wir sind ein offener Kreis von 25 erfahrenen Aufsichtsräten mit dem klaren Ziel, einen aktiven Beitrag zur Stärkung der Aufsichtsratsarbeit zu leisten und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Deutschland zu verbessern.

Wir sind davon überzeugt: Aufsichtsräte sind mehr als Kontrolleure.
In der aktuellen Zeit müssen wir mehr denn je mit Weitblick den erforderlichen Wandel nicht nur begleiten, sondern vorantreiben.

In unserem Appell zeigen wir auf, wie diese Überzeugung zum neuen Standard werden kann.

1. Aufsichtsräte brauchen eine echte unternehmerische Haltung.
Wir müssen strategische Chancen frühzeitig erkennen, vorausschauend Impulse setzen und den Vorstand konsequent fordern sowie unterstützen, um langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

Unternehmerische Verantwortung endet nicht bei Kontrolle – sie zeigt sich in Weitblick, Mut und Entscheidungsfreude und in eigener finanzieller Beteiligung.

2. Aufsichtsräte tragen die Verantwortung für eine leistungsorientierte Unternehmenskultur.
Angefangen bei klaren, ambitionierten Unternehmenszielen und deren konsequenter Umsetzung über eine leistungsorientierte variable Vorstandsvergütung bis hin zur langfristigen Nachfolgeplanung.

3. Es gilt, unsere eigene Kompetenz und Erneuerung fortlaufend und gezielt voranzutreiben.
Denn es ist unsere Aufgabe und Verpflichtung, auf Augenhöhe mit dem Vorstand einen unabhängigen, konstruktiv-kritischen Beitrag zur Bewältigung aktueller und zukünftiger Herausforderungen des Unternehmens zu leisten.

TOMKOS HAT FRAGEN CAPITAL Kolumne 2

Brauchen wir Purpose oder kann das weg?

Wer sich jetzt auf Sinnsuche begibt, muss nicht gleich die ganze Welt retten. Es würde schon reichen, wenn jeder definiert, welchen Beitrag er zum Erfolg seines Unternehmens beisteuern kann.

Zum Artikel

Vor Kurzem wunderte sich ein mir bekannter Aufsichtsrat über den Finanzvorstand eines großen Unternehmens. Dieser suchte eine neue berufliche Herausforderung, und auf die Frage des Aufsichtsrats, was ihm im künftigen Job wichtig wäre, fiel so ziemlich jeder Begriff aus dem Wörterbuch des modernen Managements: Nachhaltigkeit, Technologieaffinität, Diversity. Vor allem aber sollte das Unternehmen „einen echten Purpose“ haben, also ein höheres Ziel, das es wert ist, sich dafür einzusetzen.
Diese Buzzwords habe ich unzählige Male auch gehört – oft mit einiger Verwunderung. Üblicherweise interessieren sich Finanzvorstände für die Kapitalmarktorientierung ihres neuen Arbeitgebers, für Investor Relations oder Strategien zur Unternehmenswertsteigerung. Zu diesen Themen wurde es zuletzt aber oft sehr still. Doch kann es richtig sein, dass der eigentliche Geschäftszweck zur Nebensache wird, dass Manager zwar nach Purpose fragen, aber nicht, was sie konkret zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können? Denn wenn dieser Beitrag offenbar nicht wichtig ist: Worin genau besteht dann der Purpose einer Führungskraft?

Fader Beigeschmack von Unaufrichtigkeit
Natürlich ist es von essentieller Bedeutung, dass Menschen einen Sinn sehen in dem, was sie tun. Niemand ist erfolgreich, niemand wird auf Dauer glücklich mit einer Tätigkeit, die sie oder er als sinnlos empfindet. Doch wie glaubwürdig ist es, wenn ausgerechnet ein Onlineriese damit wirbt, die Welt transparenter zu machen und Informationen zu „demokratisieren“? Oder wenn ein Hersteller von Industrieplastik behauptet, sein Purpose wäre es, die Welt zu einem besseren Ort zu machen?
Um die begehrten Nachwuchskräfte aus der Generation Z zu beeindrucken, wurde in den vergangenen Jahren jeder Firmenphilosophie, jedem funktionalen Produkt ein teils fragwürdiger Sinnüberbau aufgezwungen – egal, ob das wiederum Sinn ergab oder nicht. Diese Art von Purpose ist aber sinnlos, schlimmer: Sie erzeugt einen faden Beigeschmack von Unaufrichtigkeit. Purpose muss echt, schlüssig und nachvollziehbar sein und muss gelebt werden, sonst bringt er nichts.

TOMKOS HAT FRAGEN CAPITAL Kolumne 1

Dürfen Manager Deutschland schlechtreden?

Viele Entscheider wirken resigniert, manche zynisch. Das ist kontraproduktiv für die Entwicklung unseres Landes.

Zum Artikel

In unserer aktuellen Kolumne im CAPITAL gehe ich der Frage nach, welche Verantwortung Eliten in der Gesellschaft haben:

Viele Entscheider wirken resigniert, manche zynisch. Das ist kontraproduktiv für die Entwicklung unseres Landes.

Hidden Champions mit Hidden Challenges: Die Besetzung von Aufsichts- und Beiratsgremien im Mittelstand

13. Fachtagung für Aufsichtsräte
Berlin, 7. November 2024

Mittelständische Unternehmen sind überdurchschnittlich erfolgreich und bisweilen versteckte Marktführer. Neben einer exzellenten Positionierung in einer relevanten Nische, oder einer uneinholbaren Technologiekompetenz kommt es dabei zunehmend auch auf eine ideale Unterstützung durch die entsprechenden Aufsichtsgremien an. Der Workshop beleuchtet, wie dabei mittelständische Unternehmen erfolgreich mit Konzernen bei der Gewinnung der interessantesten potentiellen Aufsichtsratsmitglieder konkurieren können.

Handelsblatt vom 19.09.2024 zum Neustart

Das Handelsblatt berichtet in seiner Wochenendausgabe vom 19. September 2024 über unseren Neustart.

Zum Artikel

manager magazin vom 24.09.2024

Das manager magazin berichtet in seiner Ausgabe vom 24. September 2024 über unseren Start.

Zum Artikel

„Ich erwarte nichts, ich fürchte nichts, ich bin frei.“

Das ist das wohl bekannteste Zitat von Nikos Kazantzakis, dem Autor von „Alexis Sorbas“.

Furcht überwinden und Mut beweisen, um neue Freiheit zu gewinnen. Das waren für die Gründung von tomkos.partners relevante Aspekte. Erwartungen jedoch bleiben erlaubt. Denn wichtig ist uns, dem Wunsch unserer Klienten zu entsprechen und diese Freiheit in den uns anvertrauten Mandaten zu realisieren. Dies sollten sie von uns erwarten dürfen; dies sollten wir auch selbst von uns erwarten, um wirklich einen Unterschied zu machen.

Nach zwanzig Jahren umfangreicher Mandatserfahrung in der Besetzung und Beratung auf oberster Führungs- und Aufsichtsebene bleibt unser Anspruch und unternehmerischer Antrieb, komplexe Klienten-Anforderungen bei höchster Vertraulichkeit passgenau zu betreuen – everything for the board. Seit dem 01. September 2024 wollen wir dabei die Vorteile der Agilität einer Boutique-Beratung ebenso langfristig nutzen, wie auch durch gezielte Partnerschaften unser Portfolio zur Abrundung von Services ergänzen.

Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit.